Quando ho cominciato a lavorare con il mio primo albergo, un quattro stelle in una località di montagna del Piemonte, il proprietario mi mostrò orgoglioso il suo “controllo di gestione”: un quaderno con la copertina rigida dove segnava ogni sera presenze, incassi e qualche spesa straordinaria. Non era stupido — anzi, conosceva ogni dettaglio della sua struttura — ma a fine stagione non sapeva spiegarmi perché, nonostante un’occupazione del 78%, il margine fosse così deludente. Quella discussione, davanti a una tisana e a uno schermo Excel pieno di formule, mi convinse di una cosa che ancora oggi ripeto ai miei clienti: il controllo di gestione nelle imprese alberghiere non è un lusso da grandi catene, ma il vero spartiacque tra una struttura che sopravvive e una che produce utile in modo sistematico.
In questo articolo, frutto di vent’anni di pratica sul campo e di un confronto continuo con la letteratura internazionale (USALI in primis), cerco di mettere a disposizione di albergatori, direttori e revenue manager un quadro operativo completo: cos’è, come si costruisce, quali indicatori usare, quali errori evitare. Non sarà un riassunto teorico: troverete tabelle, formule, esempi tratti dalla mia esperienza e, soprattutto, il modo per tradurre i numeri in decisioni.
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Cosa si intende per controllo di gestione in hotel
Il controllo di gestione nelle imprese alberghiere è quel sistema di strumenti, procedure e indicatori che consente alla direzione di pianificare obiettivi economico-finanziari, misurare in tempo reale gli scostamenti rispetto al pianificato e attuare azioni correttive prima che la stagione si chiuda con un bilancio deludente. Detto in modo più diretto: serve a sapere, ogni mese e idealmente ogni settimana, se la struttura sta andando come previsto e — se non lo sta facendo — perché.
A differenza di un’impresa industriale, un albergo ha una caratteristica strutturale che cambia tutto: il prodotto è deperibile. Una camera non venduta stanotte non si potrà mai più vendere. Questo principio, banale in apparenza, ribalta la logica dei costi e dei ricavi e impone strumenti di monitoraggio molto più rapidi rispetto ad altri settori.
Il controllo di gestione negli alberghi si fonda su tre pilastri inseparabili:
- Pianificazione: definizione del budget annuale, articolato per mese, per reparto e per voce di ricavo/costo.
- Misurazione: rilevazione tempestiva dei consuntivi, classificati con criteri omogenei e confrontabili.
- Analisi degli scostamenti: lettura critica delle differenze, individuazione delle cause e proposta di interventi.
Un sistema ben costruito non si limita a fotografare il passato: anticipa il futuro attraverso forecast rolling, pricing dinamico e simulazioni di scenario. È, in altre parole, lo strumento con cui un direttore d’hotel passa dal “navigare a vista” al “pilotare con la strumentazione”.
Perché il controllo di gestione è cruciale nel settore alberghiero
Il margine di un albergo è uno dei più sensibili dell’intera economia dei servizi. Un punto di occupancy in meno, una piccola crescita dei costi energetici o un mix di clientela leggermente sbagliato possono erodere in pochi mesi il risultato dell’intera annata. Senza un sistema di controllo strutturato, queste variazioni vengono notate troppo tardi, di solito quando il commercialista chiude il bilancio.
Le ragioni che rendono il controllo di gestione di un albergo un’attività imprescindibile sono diverse e spesso intrecciate:
- Stagionalità marcata: in molte località italiane il 70-80% del fatturato si concentra in pochi mesi.
- Domanda volatile: meteo, eventi, geopolitica e calendario festivo modificano le prenotazioni anche con poche settimane di anticipo.
- Costo del personale elevato: di norma rappresenta il 25-35% dei ricavi e va calibrato con grande precisione tra contratti fissi e stagionali.
- Pricing complesso: ogni camera può avere decine di tariffe diverse (BAR, advance booking, non rimborsabile, pacchetti, OTA, corporate).
- Distribuzione frammentata: OTA, sito diretto, tour operator, agenzie corporate, ognuno con commissioni e marginalità differenti.
- Ricavi multidipartimentali: camere, F&B, SPA, eventi, parcheggio: ciascun reparto ha logiche economiche proprie.
In assenza di strumenti adeguati, il rischio è quello che osservo regolarmente nelle strutture indipendenti: si confonde il fatturato con il margine, si premia il volume invece che la redditività, si tagliano costi sbagliati nei momenti sbagliati.
Lo standard USALI: la lingua comune del controllo di gestione alberghiero
Quando si parla di controllo di gestione nelle imprese alberghiere, il riferimento internazionale è lo USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry), pubblicato per la prima volta nel 1926 dalla Hotel Association of New York City e oggi giunto all’undicesima edizione (con dodicesima edizione pubblicata nel 2022 dall’American Hotel & Lodging Association). Si tratta di un sistema di contabilità analitica e di reporting specifico per il comparto alberghiero, adottato da catene internazionali, fondi di investimento immobiliare e ormai sempre più anche da strutture indipendenti italiane di buon livello.
L’adozione dello USALI offre vantaggi importanti:
- Linguaggio condiviso con investitori, banche, società di gestione e benchmark di mercato.
- Confronto omogeneo tra strutture e con dati di settore (STR, HotStats, Deloitte).
- Logica per dipartimenti che permette di valutare la redditività di ogni reparto operativo.
- Distinzione tra costi distribuiti e non distribuiti, fondamentale per separare la responsabilità del direttore da quella della proprietà.
Lo schema USALI non lavora con la classica logica costi fissi/variabili, ma articola il conto economico per dipartimenti che generano ricavi e costi diretti (operated departments) e funzioni che generano solo costi (undistributed operating expenses).
Schema sintetico di un conto economico USALI
| Sezione | Contenuto | A chi interessa |
| Operated Departments Revenue | Ricavi camere, F&B, altri reparti | General Manager |
| Operated Departments Expenses | Costi diretti per reparto (personale, costo del venduto, altri costi diretti) | Capi reparto |
| Total Departmental Profit | Margine di contribuzione operativo per reparto | General Manager |
| Undistributed Operating Expenses | A&G, IT, sales & marketing, manutenzione, utenze | Direzione |
| Gross Operating Profit (GOP) | Margine operativo lordo | General Manager / Proprietà |
| Management Fees, affitti, assicurazioni, tasse di proprietà | Costi non operativi | Proprietà |
| EBITDA | Margine prima di ammortamenti, interessi, imposte | Investitori, banche |
| EBITDA al netto di Riserva di Sostituzione (FF&E) | Margine al netto degli accantonamenti per rinnovo | Proprietà / Acquirenti |
Il GOP (Gross Operating Profit) è il primo, vero indicatore del lavoro del management; l’EBITDA è invece il termometro che proprietà e finanziatori utilizzano per valutare la performance complessiva dell’asset.
Le fasi del controllo di gestione in un hotel
Costruire un sistema di controllo di gestione negli alberghi non significa comprare un software. Significa, prima di tutto, mettere ordine in tre processi che spesso vivono separati: contabilità generale, contabilità analitica e revenue management. La sequenza che propongo nei miei progetti di consulenza è abbastanza standard.
1. Definizione del piano dei conti analitico
Il punto di partenza è un piano dei conti analitico coerente con USALI, che permetta di “agganciare” ogni movimento contabile a un reparto e a una sottovoce di ricavo o costo. Senza questo passaggio nessun report avrà senso.
Esempio di articolazione minima:
- Reparto Camere: ricavi camere, ricavi telefonia/film, costi del personale, biancheria, prodotti cortesia, lavanderia esterna.
- Reparto F&B: ricavi colazione, ricavi ristorante, ricavi bar, ricavi banchetti; costi alimenti, bevande, personale, attrezzature.
- Altri reparti operativi: SPA, parcheggio, garage, lavanderia ospiti, retail.
- Costi non distribuiti: amministrazione, marketing, manutenzione, utenze, IT, sicurezza.
2. Costruzione del budget annuale
Il budget è il “patto” tra direzione e proprietà. Va costruito mese per mese, partendo da ipotesi esplicite di domanda (occupazione attesa, ADR, mix di canali) e di costi (organico, contratti energetici, manutenzioni programmate). Nei progetti che seguo utilizzo tipicamente due approcci combinati:
- Budget incrementale: parte dai dati storici e applica ipotesi di crescita o riduzione.
- Budget a base zero: ricostruisce da zero ogni voce, particolarmente utile dopo eventi straordinari (post Covid è stato il metodo dominante) o quando si voglia rimettere in discussione la struttura dei costi.
3. Forecast rolling e revisione mensile
Un budget annuale rigido, in un settore così volatile, è quasi inutile. Per questo si lavora con forecast a 90 o 180 giorni che vengono aggiornati ogni mese in funzione del pick-up reale delle prenotazioni e di eventi imprevisti.
4. Reportistica e analisi degli scostamenti
Il cuore operativo del sistema. Ogni mese si producono report che confrontano consuntivo, budget e anno precedente per ogni reparto e per i principali KPI. L’analisi degli scostamenti deve sempre rispondere a tre domande:
- Quanto ci si è allontanati dal budget?
- Perché lo scostamento si è verificato (volumi, prezzi, mix, costi)?
- Cosa si fa nel mese successivo per correggere o consolidare?
5. Decisioni e azioni correttive
Senza questa fase, tutto il lavoro precedente è puro esercizio formale. Le decisioni tipiche che derivano dal controllo di gestione riguardano pricing, promozioni, organico, investimenti, mix di canali, scelte di make or buy (tipicamente lavanderia, manutenzione, food).
I KPI fondamentali del controllo di gestione di un albergo
Gli indicatori di performance, in un hotel, sono numerosi ma tutti riconducibili a quattro famiglie: occupazione, ricavi, costi e redditività. Una buona dashboard di controllo di gestione di un albergo ne monitora una decina, non di più, ma costantemente e in modo coerente.
Tabella KPI essenziali per hotel
| KPI | Significato | Formula | Quando si usa |
| Occupancy (OCC) | Tasso di occupazione | (Camere occupate / Camere disponibili) × 100 | Indicatore di riempimento |
| ADR (Average Daily Rate) | Tariffa media giornaliera | Ricavi camere / Camere occupate | Indicatore di pricing |
| RevPAR | Ricavo per camera disponibile | Ricavi camere / Camere disponibili (oppure ADR × OCC) | KPI sintetico camere |
| TRevPAR | Ricavo totale per camera disponibile | Ricavi totali / Camere disponibili | KPI sintetico complessivo |
| GOPPAR | GOP per camera disponibile | GOP / Camere disponibili | Indicatore di redditività |
| CPOR | Costo per camera occupata | Costi operativi totali / Camere occupate | Controllo costi variabili |
| ALOS | Permanenza media | Notti totali / Numero check-in | Mix di clientela |
| MPI / ARI / RGI | Indici di posizionamento competitivo | Confronto OCC, ADR, RevPAR rispetto al competitive set | Benchmark di mercato |
| CSI | Indice di soddisfazione cliente | Media recensioni / sondaggi | Qualità percepita |
| Cost % per dipartimento | Incidenza costi su ricavi reparto | Costi reparto / Ricavi reparto | Marginalità di reparto |
Esempio di calcolo concreto
Prendiamo un hotel da 100 camere che, in un mese, vende 2.250 camere a un ricavo camere di 270.000 €. Le camere disponibili nel mese sono 100 × 30 = 3.000.
- OCC = 2.250 / 3.000 = 75%
- ADR = 270.000 / 2.250 = 120 €
- RevPAR = 270.000 / 3.000 = 90 €
Se i ricavi totali (camere + F&B + altri) sono 380.000 € e il GOP è 110.000 €:
- TRevPAR = 380.000 / 3.000 = 126,67 €
- GOPPAR = 110.000 / 3.000 = 36,67 €
Il salto da RevPAR a TRevPAR misura quanto il direttore riesce a far rendere i reparti accessori; il salto da TRevPAR a GOPPAR misura la sua capacità di tenere sotto controllo i costi.
La struttura dei costi in un’impresa alberghiera
Una delle chiavi del controllo è classificare correttamente i costi. La distinzione tradizionale tra costi fissi e variabili resta valida nel quotidiano, ma va integrata con la logica USALI di costi diretti e indiretti.
Tabella di classificazione dei costi
| Categoria | Esempi | Comportamento | Leva di intervento |
| Fissi di struttura | Ammortamenti, affitti, IMU, assicurazioni | Indipendenti dai volumi | Negoziazione contrattuale, scelte di investimento |
| Fissi di gestione | Personale a tempo indeterminato, contratti software, manutenzioni programmate | Variabili nel medio periodo | Pianificazione organico, make or buy |
| Semi-variabili | Utenze, manutenzioni ordinarie, marketing | Una parte fissa, una variabile | Efficienza energetica, contratti a consumo |
| Variabili diretti | Costo del venduto F&B, prodotti cortesia, biancheria, lavanderia, commissioni OTA | Proporzionali ai volumi | Ottimizzazione acquisti, mix di canali |
Le commissioni delle OTA meritano un’attenzione particolare: in molti hotel italiani che ho seguito incidono per il 12-18% sul fatturato camere e rappresentano la prima vera leva di marginalità una volta consolidato il sistema di controllo. Sono opinioni, le mie, ma vent’anni di consuntivi non lasciano molti dubbi.
Il budget alberghiero: come si costruisce in pratica
Il budget di un hotel, se ben fatto, è un documento di una trentina di pagine che racconta in numeri la strategia dell’anno successivo. La sua costruzione segue logiche diverse rispetto a un’azienda industriale, perché parte dai volumi attesi delle camere, da cui derivano ricavi e costi di tutti gli altri reparti.
I passi tipici, nell’ordine in cui li affronto con i miei clienti:
- Analisi storica dei tre anni precedenti, per capire stagionalità, mix di canali, evoluzione dei costi.
- Stima della domanda per mese, segmento e canale, con benchmark di mercato (STR, ISTAT, dati delle DMO locali).
- Definizione delle tariffe BAR e dei pacchetti, con simulazione del RevPAR atteso.
- Stima dei ricavi F&B e altri reparti, in funzione di occupazione attesa e capture ratio (quanti ospiti consumano in struttura).
- Costruzione del costo del personale, con dettaglio mensile di organico fisso, stagionali, ore straordinarie.
- Definizione di costi diretti e indiretti per ciascun reparto, con benchmark interni.
- Quadratura del conto economico secondo schema USALI fino a GOP e EBITDA.
- Cash flow previsionale mese per mese, con attenzione ai picchi di incasso e ai pagamenti fiscali.
- Stress test su tre scenari: base, prudenziale, pessimistico.
Tabella di esempio: budget sintetico per un hotel da 80 camere
| Voce | % su ricavi | Importo annuo (€) |
| Ricavi camere | 70% | 2.800.000 |
| Ricavi F&B | 22% | 880.000 |
| Altri ricavi | 8% | 320.000 |
| Totale ricavi | 100% | 4.000.000 |
| Costi diretti reparti | 32% | 1.280.000 |
| Costi non distribuiti | 22% | 880.000 |
| GOP | 27% | 1.080.000 |
| Affitti, assicurazioni, tasse | 7% | 280.000 |
| EBITDA | 20% | 800.000 |
I valori sono indicativi e variano molto in funzione di categoria, location e formula gestionale, ma rappresentano un ordine di grandezza realistico per un quattro stelle italiano di buon livello.
Revenue management e controllo di gestione: due facce della stessa medaglia
Spesso si tende a separare il revenue management (responsabile dei ricavi) dal controllo di gestione (responsabile dei numeri complessivi). È un errore. In un albergo ben gestito i due processi sono strettamente integrati e si alimentano a vicenda.
Il revenue manager imposta tariffe, restrizioni e mix di canali; il controller traduce queste scelte in impatti sul GOP e fornisce al revenue manager le informazioni di costo che gli servono per evitare di vendere “in perdita di marginalità”.
In pratica significa, ad esempio, che una promozione tariffaria a 79 € su un canale OTA che applica il 17% di commissione si traduce in un ricavo netto di 65,57 €; se il CPOR di quella struttura è 55 €, il margine reale è di soli 10 € per camera, e va valutato se valga la pena rispetto a una vendita diretta più alta ma con minore volume. Sono ragionamenti che si fanno solo se controllo di gestione e revenue management parlano la stessa lingua.
Strumenti tecnologici: dal foglio di calcolo alle piattaforme integrate
Per anni il foglio Excel è stato lo strumento principale del controllo di gestione di un albergo, e in molte strutture indipendenti italiane lo è ancora. Funziona finché la struttura è piccola, ma diventa fragile e poco scalabile non appena cresce la complessità.
Le architetture moderne integrano diversi sistemi:
- PMS (Property Management System): cuore operativo che registra arrivi, partenze, fatturazione.
- Channel manager: distribuisce e raccoglie prenotazioni dai vari canali.
- RMS (Revenue Management System): ottimizza tariffe e disponibilità.
- Software di contabilità integrato: registra fatti contabili e li classifica per centro di costo.
- Business intelligence specializzata: aggrega dati e produce dashboard USALI.
- Piattaforme AI di profit management: emergenti in Italia negli ultimi due anni, automatizzano analisi e suggeriscono decisioni.
La regola che ripeto sempre: prima si definisce il modello di controllo, poi si sceglie il software. Mai il contrario. Ho visto troppe strutture comprare strumenti potentissimi per poi usarli al 10% perché mancava la struttura organizzativa intorno.
Errori più frequenti nelle PMI alberghiere italiane
Lavorando con strutture indipendenti del nord Italia ho visto ripetersi errori abbastanza tipici:
- Confondere fatturato con margine: si festeggia il record di occupancy senza guardare il GOP.
- Non separare i reparti: la cucina che “tira” coperta la marginalità debole delle camere o viceversa, senza che la direzione se ne accorga.
- Sottovalutare il costo del personale variabile: straordinari, sostituzioni, comunità che si accumulano fuori budget.
- Pricing emotivo: tariffe alzate o abbassate senza simulazione di impatto.
- Eccesso di dipendenza dalle OTA: comodo nel breve, devastante nel medio se non si costruisce il canale diretto.
- Reportistica troppo lunga: pacchi di tabelle che nessuno legge davvero.
- Mancata revisione del budget: si fa a dicembre e si dimentica nel cassetto fino all’anno dopo.
- Sistema di controllo affidato al commercialista: persona spesso bravissima ma con un ruolo diverso, di adempimento fiscale.
Sostenibilità, ESG e controllo di gestione: i nuovi indicatori
Negli ultimi anni il controllo di gestione nelle imprese alberghiere ha integrato anche indicatori non finanziari, soprattutto ambientali e sociali. La nuova edizione USALI ha introdotto schemi specifici per il monitoraggio dei consumi energetici e idrici per camera occupata, in linea con gli obblighi di rendicontazione ESG che riguardano sempre più strutture.
I principali KPI di sostenibilità da affiancare a quelli economici:
- kWh per camera occupata (energia elettrica e termica).
- Litri d’acqua per camera occupata.
- Kg di rifiuti per camera occupata, con suddivisione per frazione differenziata.
- CO₂ equivalente per ospite.
- % di acquisti food a chilometro zero.
Non sono numeri “decorativi”: influenzano la valutazione delle strutture nei rating ESG, l’accesso a finanziamenti agevolati e — sempre di più — la scelta della clientela corporate.
Come implementare un sistema di controllo di gestione: roadmap pratica
Da consulente, quando entro in un hotel che parte praticamente da zero, propongo una roadmap di sei mesi articolata così:
- Mese 1: assessment del piano dei conti esistente, mappatura delle fonti dati, definizione degli obiettivi.
- Mese 2: ridisegno del piano dei conti analitico in chiave USALI light (semplificata) e formazione del personale amministrativo.
- Mese 3: costruzione del budget mensile per l’anno in corso o successivo, con coinvolgimento dei capi reparto.
- Mese 4: implementazione della reportistica mensile, prima in Excel poi in BI dedicata.
- Mese 5: integrazione tra PMS, contabilità e dashboard di controllo; primo ciclo di analisi degli scostamenti.
- Mese 6: introduzione del forecast rolling a 90 giorni e di una riunione operativa mensile basata sui numeri.
Da questo momento in poi il sistema vive di vita propria, con manutenzioni e affinamenti annuali. La differenza, prima e dopo, è che la direzione smette di prendere decisioni sulla base di percezioni e inizia a farlo sulla base di dati. È un cambio culturale che vale, in molti casi, più di tante consulenze tecniche.
FAQ tradizionali sul controllo di gestione alberghiero
1. Cos’è il controllo di gestione di un albergo in poche parole?
È l’insieme di strumenti e procedure che permettono alla direzione di pianificare gli obiettivi economici, monitorare in tempo reale i risultati e correggere la rotta. Si fonda su budget, KPI, reportistica e analisi degli scostamenti, ed è particolarmente utile in un settore caratterizzato da forte stagionalità e domanda volatile come quello alberghiero.
2. Qual è la differenza tra controllo di gestione e contabilità generale in un hotel?
La contabilità generale risponde a obblighi fiscali e civilistici e fotografa l’azienda dall’esterno. Il controllo di gestione, invece, è uno strumento interno: classifica costi e ricavi per reparto e per centro di responsabilità, produce report tempestivi (mensili o settimanali) e serve a prendere decisioni operative, non a presentare il bilancio al fisco.
3. Quali KPI sono indispensabili per un hotel?
I KPI minimi sono OCC, ADR, RevPAR, TRevPAR, GOPPAR, CPOR e l’indice di soddisfazione del cliente. A questi vanno aggiunti gli indicatori di posizionamento competitivo (MPI, ARI, RGI) per le strutture inserite in mercati con benchmark disponibili.
4. Cos’è lo USALI e perché è importante?
Lo USALI è lo Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, lo standard contabile internazionale del settore alberghiero, nato nel 1926. È importante perché consente di costruire conti economici confrontabili tra strutture, parlare la stessa lingua di banche, investitori e società di gestione e accedere ai principali database di benchmark.
5. Quanto costa implementare un sistema di controllo di gestione in un hotel di media dimensione?
Dipende dal punto di partenza, ma per un quattro stelle da 60-100 camere si va indicativamente da 12.000 a 35.000 € per la fase di setup (consulenza, configurazione software, formazione), oltre ai canoni annuali dei sistemi (PMS, BI, RMS) che incidono per qualche migliaio di euro l’anno. È un investimento che si ripaga di solito entro la prima stagione completa.
6. È sufficiente un foglio Excel per il controllo di gestione di un albergo?
Per strutture molto piccole (B&B, hotel sotto le 25 camere) un Excel ben costruito può essere sufficiente. Sopra questa soglia, e comunque per qualunque struttura che voglia adottare lo standard USALI, conviene integrare PMS, contabilità e business intelligence dedicata, perché il foglio Excel diventa lento, fragile e difficile da mantenere aggiornato.
7. Ogni quanto tempo bisogna aggiornare il budget di un hotel?
Il budget annuale viene costruito una volta l’anno (tipicamente tra ottobre e dicembre), ma deve essere accompagnato da forecast a 90-180 giorni aggiornati ogni mese, in modo da incorporare il pick-up delle prenotazioni e le variazioni di mercato. La revisione mensile è la pratica standard nelle strutture ben gestite.
8. Qual è l’indicatore più importante per misurare la redditività di un hotel?
Il GOPPAR (GOP per Available Room) è considerato l’indicatore di sintesi più completo, perché incorpora occupazione, tariffa, ricavi accessori e capacità di controllare i costi operativi. A livello di proprietà si guarda invece all’EBITDA al netto della Riserva di Sostituzione, che misura la vera redditività dell’asset.
9. Chi deve occuparsi del controllo di gestione in un hotel?
Nelle strutture grandi esiste una figura dedicata, il financial controller. Nelle PMI alberghiere il ruolo è spesso ricoperto dal direttore o dal proprietario, supportato da un consulente esterno e dall’ufficio amministrativo. Quello che conta è che la responsabilità sia chiara e che chi se ne occupa abbia una formazione specifica sul settore.
10. Quanto pesa il costo del personale sul fatturato di un hotel?
In Italia, mediamente, il costo del personale di un albergo a quattro stelle si attesta tra il 28% e il 35% dei ricavi totali. Strutture stagionali ben gestite possono scendere intorno al 25%, mentre alberghi cittadini con elevata componente di servizi tendono a salire oltre il 35%. È sempre la prima voce di costo da tenere sotto controllo.
Conclusioni
Costruire un sistema di controllo di gestione nelle imprese alberghiere non è un esercizio contabile: è un cambio di paradigma gestionale. Significa passare da una logica artigianale, basata sull’esperienza personale del proprietario, a una logica manageriale fondata su dati, standard e processi. La buona notizia è che oggi gli strumenti — dai PMS integrati alle piattaforme AI — rendono questo passaggio più rapido e accessibile anche per le strutture indipendenti.
La cattiva notizia, se vogliamo chiamarla così, è che la tecnologia da sola non basta. Servono cultura del dato, disciplina nella raccolta e qualcuno — interno o esterno — che traduca i numeri in decisioni. Tornando all’albergatore con cui ho aperto questo articolo: oggi gestisce la sua struttura con una dashboard USALI, conosce il GOPPAR mensile prima del 5 del mese successivo e ha aumentato il margine operativo di oltre il 30% in tre stagioni. Non perché abbia cambiato hotel: ha cambiato il modo di guardarlo.
Link esterni di approfondimento
- Tesi di laurea: Sara Wolf, Il budget delle imprese alberghiere, Università Ca’ Foscari di Venezia, A.A. 2011/2012 — http://dspace.unive.it/bitstream/handle/10579/1988/816096-1165982.pdf
- PDF tecnico: Uniform System of Accounts for the Lodging Industry – 11th Revised Edition (HFTP / AHLA) — https://www.hftp.org/downloads/documents/usali/usali-659-11-digital.pdf
- Definizione da vocabolario: voce Controllo di gestione, Enciclopedia Treccani — https://www.treccani.it/enciclopedia/controllo-di-gestione
- Libro di riferimento: Maria Silvia Avi, Management Accounting – Volume II. Cost Analysis, EIF-e.Book, oppure il classico Liberatore G., Il controllo di gestione nelle imprese turistico-ricettive, Cedam — disponibile su https://shop.wki.it
- Wikipedia: voce Controllo di gestione — https://it.wikipedia.org/wiki/Controllo_di_gestione
- Risorsa USALI ufficiale: Hospitality Financial and Technology Professionals — https://usali.hftp.org
